28 Februari 2013
De volgende keer het afsluitende deel in de serie Building a SaaS-business, schreef ik. Daar moet ik op terugkomen: er komen namelijk nog twee delen. Ook volgende week schrijft Maurice Tijhuis, mede-oprichter van Twinfield, een blog. Hier deel 1: “de exit”.
Het moet op zo’n 11 kilometer hoogte zijn geweest dat de eerste contouren van Twinfield vorm kregen. André en ik vlogen naar de VS om de eerste ideeën voor online boekhouden te presenteren in San Francisco. Tijdens de vlucht hadden we al een rondleiding door het vrachtruim gekregen van de purser, onze laptops lagen op te laden in de cockpit en boven Canada stonden we naast de piloot de ijsmassa’s op de grond te bekijken. Kortom, het was nog in de tijd voor 9/11. Onze presentatie betekende overigens zoveel verandering voor onze toenmalige werkgever dat we al snel de kans grepen om onze plannen buiten de onderneming voort te zetten. Daarmee was Twinfield geboren en begonnen wij aan ons exit-plan.
Een exit-plan bij de oprichting?
In deze aflevering wil ik je laten zien dat hier geen hoogmoed of arrogantie achter schuilt, maar dat het een noodzaak is als je je SaaS-onderneming snel wilt laten groeien. In de afgelopen vijf delen van deze serie heeft André al vaker benadrukt dat het opbouwen van een succesvolle onderneming gebaseerd moet zijn op passie voor ondernemen, inventiviteit, innovatievermogen, voldoende financiële middelen, de juiste mensen en waardevolle partners. Een exit (het verkopen van je onderneming) mag daarbij geen doel zijn, maar het nadenken over een plan voor een exit-strategie dwingt je om op alle kritische succesfactoren optimaal te presteren. Een exit hangt nauw samen met de waarde van je onderneming. De ontwikkeling van deze waarde vormt een vertaling van de gezondheid en levensvatbaarheid van je onderneming op de lange termijn. Door je te focussen op het optimaliseren (niet: maximaliseren) van de waarde van je onderneming zul je sneller een goede balans vinden tussen alle componenten die belangrijk zijn om succes te boeken en vast te houden. De omgekeerde vorm maakt nog duidelijker wat ik bedoel: een SaaS-onderneming zonder waarde is waardeloos.
Een exit (het verkopen van je onderneming) mag daarbij geen doel zijn, maar het nadenken over een plan voor een exit-strategie dwingt je om op alle kritische succesfactoren optimaal te presteren. Een exit hangt nauw samen met de waarde van je onderneming.
De belangrijkste factoren voor een waardevolle SaaS-onderneming zijn wederkerende omzet, een voorspelbare groei, lage churn, kennis bij jezelf en alle medewerkers en een product met unieke kenmerken. Een krachtig bedrijfsmodel en intellectueel eigendom in de vorm van de broncode doen de rest. Focus je dus op een uitgekiende strategie om de juiste mensen te werven om je product zo efficiënt en vernieuwend mogelijk te kunnen ontwikkelen. Op die manier laat je de MRR (monthly recurring revenue, oftewel maandelijkse wederkerende omzet) (gestaag) groeien. Een seizoenspatroon is geen probleem, maar vermijd grote spurts afgewisseld met lange periodes van stagnatie. Zorg dat de ‘churn’, oftwel het percentage gebruikers dat stopt met het gebruiken van -en het betalen voor- je SaaS-dienst, laag blijft. Een percentage onder de 3% per jaar is een ongeschreven wet. Luister goed naar je klant, zorg voor service en de juiste communicatie. Bewaak je bedrijfsmodel die zo kenmerkend is voor je SaaS-onderneming en hou vast aan je visie en strategie, zodat alle medewerkers, keuzes, besluiten én processen elkaar versterken richting maximaal rendement.
Zorg dat de ‘churn’, oftwel het percentage gebruikers dat stopt met het gebruiken van -en het betalen voor- je SaaS-dienst, laag blijft. Een percentage onder de 3% per jaar is een ongeschreven wet.
Je treft ongetwijfeld vele valkuilen aan op je tocht naar een succesvolle SaaS-onderneming. In een eerdere aflevering van deze serie heeft André al toegelicht dat je vaak naar een valkuil getrokken wordt door verleidingen, zoals het oplossen van een cash-flow probleem. Drie bekende voorbeelden van valkuilen? Het toestaan van het afkopen van het gebruik van de SaaS-dienst, het accepteren van eenmalige betalingen of het lokaal installeren van je software bij een klant. Ogenschijnlijk onschuldige keuzes die geld in het laatje brengen. Maar pas op! Voor je het weet heb je de groei van je onderneming gelimiteerd. Je hebt klanten die je afwijkend moet factureren en waarvan je de omzet moet herverdelen om het er als MRR uit te laten zien! Je bent maatwerk aan het ontwikkelen of je bent bezig installatiehandleidingen voor je klanten te schrijven. Zomaar drie voorbeelden hoe je de schaalvoordelen ondermijnt die je datacenter-applicatie je hadden moeten bieden. Je bent daarmee zelf begonnen om je SaaS-principes van binnenuit uit te hollen en de waarde te ondergraven. Hoeft je concurrent niets voor te doen.
Het toestaan van het afkopen van het gebruik van de SaaS-dienst, het accepteren van eenmalige betalingen of het lokaal installeren van je software bij een klant zijn valkuilen: maak die fouten niet!
Als je eenmaal een succesvol concept in de markt hebt gezet merk je dat van alle kanten nog meer bedreigingen opdoemen. Allereerst speelt de wet van de remmende voorsprong je parten. Een voorbeeld. In de loop van de 19e eeuw beschikten steeds meer steden over elektrische straatverlichting. Londen niet. Daar werden de straten nog verlicht door gaslampen die elke avond door een man op een trappetje aangestoken moesten worden, en ‘s-morgens op dezelfde manier gedoofd. De achterliggende reden van de verouderde technologie was simpel. Londen had als eerste stad straatverlichting geïntroduceerd. Aangezien elektrische verlichting niet bestond liep Londen juist voorop met gasverlichting. Dus door de innovatieve en vooruitstrevende Londense gemeenteraad bleek de stad een decennium later juist achterop te lopen.
Bij Twinfield liepen we bijna in dezelfde val. Als eerste leverancier van online boekhouden hadden we de beschikking over VB6 (een programmeertaal van Microsoft), waarbij onze uitdagers in de markt enkele jaren later direct van start gingen in modernere objectgeoriënteerde talen waarin je sneller en makkelijker nieuwe software kunt ontwikkelen. Onze voorsprong dreigde razendsnel te veranderen in een achterstand; iets dat we alleen konden keren door te innoveren en onze ontwikkelkracht opnieuw uit te vinden! Vergeet nooit dat je concurrent tot het uiterste gemotiveerd is om je positie over te nemen. Een bekende leus van AVIS, op een zeker moment het tweede autoverhuurbedrijf in de Verenigde Staten, was ooit: ‘we are only number two, so we try harder’. De wet van de stimulerende achterstand.
